رویکرد استراتژیک نوآوری باز

نوآوری باز

بسیاری از شرکت‌‌ها با مفهوم نوآوری باز آشنا هستند اما فقط تعداد اندکی از این شرکت‌‌ها آن را به عنوان یک روش استراتژیک به کار می‌گیرند و در نتیجه بخش قابل توجهی از شرکت‌‌ها بسیاری از فرصت‌هایشان را از دست می‌دهند. برای مثال معمولاً بسیاری از کسب و کارهایی که در مسیر پرورش خلاقیت تلاش می‌کنند پس از مدتی انبوهی از ایده‌های غیرقابل استفاده خواهند داشت. البته مشارکت‌های تکنولوژیکی که معمولاً به صورت ناگهانی رخ می‌دهند نیز، هزینه‌‌ها را نتوانستند کاهش دهند و تنها باعث اتلاف زمان شده اند، زیرا اهداف شرکت کنندگان به درستی تنظیم نشده است. شرکت‌های هوشمندتر رویکردهای بسیار استراتژیک‌تری را در پیش می‌گیرند و به شیوه ای متفاوت، از روش‌های نوآوری باز برای شرایط مختلف استفاده می‌کنند. آن‌ها اغلب از روش هم‌افزایی که نوآوری و بهره‌وری را افزایش می‌دهد استفاده می‌کنند و در نتیجه فعالیت‌های مربوط به تحقیق و توسعه‌شان پربارتر می‌گردد. نوآوری باز به زبان ساده فقط یک مفهوم است (البته مفهومی بسیار قدرتمند). این مفهوم یک استراتژی نیست و شرکت‌‌ها باید درباره اینکه چگونه و تا چه میزان می‌خواهند فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود را در محیط خارجی توسعه دهند، باید بسیار استراتژیک عمل کنند. انواع مختلف پروژه‌‌ها ممکن است برای مدیریت دانش نیاز به عملیات‌های کاملاً متفاوت داشته باشند؛ اما به هرحال عدم قطعیت و ابهام در تمام فعالیت‌های مرتبط با نوآوری باز وجود دارد. در تحقیق ما یک مطالعه مشترک بین شرکت مشاوره مدیریتی Accenture و مرکز تحقیقات نوآوری باز دیجیتال در دانشگاه «پردی» هند وجود دارد؛ ما عملیات تحقیق و توسعه ده‌‌ها شرکت بزرگ مانند Pfizer، Eli Lilly و غیره را که در ایالات متحده و اروپا قرار دارند، مورد بررسی قرار داده‌ایم. تعداد کارکنان این شرکت‌‌ها بیش از هزار نفر و میزان درآمدهای کل آن‌ها نیز حداقل ۲۵۰ میلیون دلار بوده است.

 

حالت مناسب برای شرایط مناسب

هر یک از این حالت‌های چهارگانه نقاط قوت و نقاط ضعف خاص خود را دارد (به جدول ویژگی‌های چهار حالت نوآوری باز نگاه کنید)؛ بنابراین مدیران باید درباره اینکه چه زمانی از کدام یک استفاده کنند، تصمیم بگیرند. برای مثال استفاده از پلتفرم‌های نوآوری باز (حالت سوم) یک شرکت باید بخشی از اطلاعات خصوصی خود را منتشر کند. بررسی‌های ما نشان می‌دهد که انتخاب حالت مناسب به طور عمده به دو عامل بستگی دارد. عامل اول میزان پیچیدگی مسئله است که با توجه به تعداد فعالیت‌ها، وظایف و زمینه‌های تخصصی مشخص می‌شود؛ برای مثال پیش بینی آب و هوا و یا مدیریت ترافیک جزو مسائل پیچیده محسوب می‌شوند. دومین عامل بسته به میزان در دسترس بودن حوزه دانشی دارد و اینکه چقدر آشکار و یا چقدر پنهان است؛ ممکن است در برخی موارد راه حل در حوزه‌‌ها و زمینه‌هایی باشد که با زمینه تخصصی شرکت غیر مرتبط بوده و یا حتی شرکت هیچ‌گونه آگاهی از آن نداشته باشد. البته قراردادهای IP سنتی (حالت۱) برای دهه‌‌ها مورد استفاده بوده است اما در حال حاضر شرکت‌‌ها با در اختیار داشتن سه حالت دیگر انتخاب‌های بیشتری در پیش دارند. برای مثال شرکت‌های Ford، HP و Pfizer هرکدام از حالت‌های مختلفی در راستای موفقیت کسب و کار خود استفاده کرده اند. هنگامی که شرکت هیولِت پاکارد (Hewlett-Packard) که به اختصار به آن HP گفته می شود، در حال مطالعه بر روی تکنولوژی جدیدی برای ارائه فیلم بود، مشارکت (حالت ۲)  با DreamWorks Animation را آغاز کرد. شرکت HP به این نکته پی برد که زمانی که دو شرکت، دیدگاه های متمایز و فن آوری خود را با یکدیگر ترکیب کنند، محیطی ایجاد می شود که نوآوری قابل توجهی می تواند در آن رخ دهد. HP می دانست که راه حل مشکل پیچیده ای را که با آن مواجه است، می تواند در فناوری انیمیشن DreamWorks و داده ها و مهارت بالای این کمپانی در تولید فیلم جستجو کند. در نتیجه HP توانست با همکاری DreamWorks روشی را برای سرورهای آینده و رایانش ابری ابداع کند. حالت مقابل چنین وضعیتی برای شرکت Pfizer وجود داشت؛ این شرکت که در زمینه بیودارو فعالیت داشت، در تلاش بود تا یک تکنولوژی برای بسته بندی سرنگ های پرشده اش ارائه دهد؛ اما هنوز اطمینان حاصل نکرده بود که راه حل های موجود بهترین راه ها هستند؛ بنابراین Pfizer از طریق یک پلتفرم واسطه به نام IdeaConnection رقابتی را با رویکرد نوآوری باز طراحی کرد و میزبانی آن را برعهده گرفت (حالت ۳). از طریق این فرآیند این شرکت توانست به چهار راه حل بالقوه دست پیدا کند (حالت ۳). شرکت فورد نیز هنگامی که به دنبال راه حل های هوشمند برای طراحی حرکت بود، با مشکلات بسیار پیچیده و دشواری دست و پنجه نرم می کرد؛ اما از آنجایی که این تولید کننده خودرو به دنبال سرچشمه ای برای جوشش بهترین ایده ها بود، از یک پلتفرم باز که تا پیش از آن برای مشارکت در این کسب و کار مورد استفاده قرار گرفته بود در جهت طرح مجموعه ای چالش های مرتبط با نوآوری و جذب توسعه دهندگان بیشتر بهره جست (حالت ۴). نتیجه این کار گسترش قابلیت های وسایل نقلیه تولیدی شرکت در قالب برنامه های سفارشی و طراحی ماژول های قابل برنامه ریزی بود.

 

رویکرد هم‌افزایی

شرکت‌‌ها اغلب برای ارتقای کارایی یکی از این حالت‌‌ها را به کار می‌گیرند. اگرچه ممکن است در سطح پروژه حالت‌های مختلف به کار گرفته شود اما معمولاً یکی از آن‌ها بر سایرین غلبه دارد. یک مثال خوب در این زمینه شرکت Eli Lilly است که از انجمن کشف نوآوری باز دارویی (OIDD) خود در شرکت های دارویی، موسسات تحقیقاتی و دانشگاه ها استفاده می کند. نکته جالبی که در رابطه با این غول داروسازی وجود دارد، آن است که هدف کوتاه مدت انجمن OIDD بیشتر از آن که ساخت یک داروی جدید برای یک بیماری خاص باشد، شناسایی شرکای بالقوه و طرح ریزی برای تعامل با آنها است. در حقیقت OIDD شرکت Eli Lilly را قادر می سازد تا در ابتدا شبکه ای از موسسات علمی و گروه های به وجود آورد و سپس روابطی را بین محققان خود و محققان و دانشمندان شبکه برقرار سازد. همان طور که این روابط رو به تکامل می گذارند، همکاری های کوتاه مدت دوجانبه و مشارکت های موثر این شرکت نیز تقویت خواهند شد. به این ترتیب شرکت قادر خواهد بود که از انجمن OIDD (حالت ۴) در جهت تکمیل مشارکت های نوآورانه خود استفاده کند (حالت ۲). شرکت‌‌ها همچنین می‌توانند ترکیبی از حالت‌‌ها را برای توزیع نقاط قوت و نقاط ضعف خود به صورت بهینه به کار گیرند. برای مثال شرکت بوش یک مسابقه نوآوری برگزار کرد که از طریق آن به راهکارهای مؤثری برای مسائل مورد نظر خود دست پیدا کرد (حالت ۳) و پس از آن به مشارکت با شرکا پرداخت (حالت ۲) و با انجام این کار توانست ضعف‌های خود را در زمینه رقابت‌های نوآوری متعادل سازد.

به سوی مدیریت استراتژیک

یک رویکرد استراتژیک برای رسیدن به نوآوری باز نیازمند تغییر ذهنیت و تمایل به پذیرش کمک‌های خارجی در روند تحقیق و توسعه است. همچنین در این راستا باید دانست که چه زمانی و چگونه از هر چهار روش اساسی نوآوری باز (یا ترکیبی از آن‌ها) به صورت مؤثر استفاده کرد. این تصمیمات به شدت با میزان پیچیدگی مشکلات مرتبط هستند و اینکه آیا حوزه دانشی مربوطه در دسترس است یا خیر. با این حال در بعضی موارد ممکن است توجه به این دو عامل و رسیدگی به آن‌ها حتی برای مدیران هم دشوار باشد. صرف نظر از این موارد، مدیریت مسائل مهم مانند ریسک‌ها، حقوق IP، اشتراک دانش و … در هرکدام از حوزه‌‌ها با دیگری متفاوت است؛ به همین خاطر شرکت‌‌ها تنها از طریق انتخاب استراتژیک بهترین حالت (یا ترکیبی از حالت‌ها) قادر خواهند بود تا از مزایای روند نوآوری باز حداکثر بهره را دریافت کرده و آسیب‌های احتمالی را به حداقل برسانند.

  • منبع:

https://www.researchgate.net/publication/308382635

نوشته های مرتبط