تجارب عملی استفاده از نوآوری باز در کسب و کار

بسیاری از شرکت ها با مفهوم نوآوری باز آشنا هستند اما فقط تعداد اندکی از این شرکت ها آن را به عنوان یک روش استراتژیک به کار می گیرند و در نتیجه بخش قابل توجهی از شرکت ها بسیاری از فرصت هایشان را از دست می دهند.

 

آیا تحقیق و توسعه تنها راه‌حل کسب فناوری در شرکت‌هاست؟

رضا اسدی فرد (مدیر کارگروه صنعت و بازار ستاد نانو و دبیر مجمع اقتصاد نانو)

ما در چند سال گذشته، به­ دلیل موقعیت شغلی، ارتباط زیادی با شرکت­‌های صنعتی داشتیم. شاید بالغ بر چهارصد و یا پانصد شرکت صنعتی در حوزه­‌های مختلف بودند که با آن‌ها ارتباط نزدیک داشتیم و حال و هوای آن‌ها را از نزدیک دیده‌ایم. این نکته­ که بیشتر شرکت­‌های ما اصلاً واحد تحقیق و توسعه (R&D) ندارند یا مکانیزمی برای بحث­‌های نوآوری ندارند، واقعیتی است که باید به آن اعتراف کنیم. اینکه چرا R&D ندارند، ممکن است دلایل بسیاری داشته باشد، برای مثال خیلی از شرکت­‌ها در بازار رقابتی کار نمی­‌کنند یعنی فشار رقابت، آن‌ها را مجبور به R&D نمی‌کند؛ بسیاری از شرکت‌ها ساختار سنتی دارند یعنی بیشتر بر اساس یک تولید روتین طراحی شده‌­اند و به نوآوری فکر نمی‌کنند. اما چرا شرکت­‌ها کم­تر سراغ نوآوری می‌روند؟ شرکت‌های بزرگی که برندهای چند هزار میلیارد تومانی هستند R&D جدیدی ندارند و واحد تحقیق و توسعه‌ی آن‌ها خیلی جزئی است. هیچ وقت شما نوآوری­‌های رادیکال و جدیدی از آن‌ها نمی­‌بینید. یک برداشت این است که یک مانع ذهنی برای این شرکت‌ها در سازمان شکل گرفته است و آن هم این است که بر این باورند که نوآوری باید در داخل سازمان اتفاق بیفتد حتی اگر هزینه‌ ‌این باشد که اصلاٌ نوآوری نکنند؛ تصور آن‌ها این است که نوآوری داخل سازمان ارزان تمام می‌شود درحالی­ که کاملاً برعکس است. یعنی دنیا به این موضوع رسیده است که در بسیاری از موارد نوآوری داخل سازمان، برفرض امکان­‌پذیر بودن گران تمام می‌شود. حس کارمندی باعث می‌شود که کارمند کار روتین خود را انجام دهد و بابت آن حقوق دریافت کند و این حس را داشته باشد که چرا باید یک ایده‌ی نوآورانه را وارد بستر شرکت کند بدون آن که خود در آن سهمی داشته باشد. معمولاً هم مجموعه­‌های صنعتی ما این ساختار را ندارند که اگر فردی یک ایده‌ی جدید ارائه کرد، خود آن شخص هم در منافع آن ایده سهام­دار باشد. به دلیل نبود چنین ساختاری، افراد معمولاً ترغیب هم نمی‌شوند و خیلی مواقع، افراد زمانی که مطمئن شدند ایده­‌ای که دارند قابل تجاری­‌سازی است از سازمان جدا می‌شوند و وارد مجموعه‌ی دیگری می‌شوند که می‌تواند رقیب آن سازمان باشد و آن ایده را پیاده می‌کنند. پس گاه نوآوری و R&D، داخل سازمان اولاً گران تمام می‌شود و خیلی وقت­‌ها هم امکان­‌پذیر نیست؛ به این دلیل که گفته می‌شود که ما همه‌ی منابع را در اختیار نداریم مثلاً بهترین ایده­‌ها در اختیار ما نیست. پس باید یک نگاه به بیرون از سازمان داشته باشیم. این موضوعی است که دنیا در بحث نوآوری باز با جدیت به دنبال آن است. شرکت‌­های بزرگی مرتباً در حال رصد استارت­ آپ­‌ها هستند که گاهی کل آن شرکت را می‌خرند و گاهی­ هم با یک مدلی، امتیاز آن دانش را می‌گیرند. این مسئله همان موضوعی است که کشور ما در آن ضعیف است. به­ همین علت کشش نسبت به نوآوری به­ ویژه نوآوری­‌های بیرون از سازمان کم است. اگر این فرایند اصلاح نشود، خیلی از شرکت­‌های ما در معرض از بین رفتن هستند. گاه یک شرکت بزرگ به ­یک­باره از بازار حذف می‌شود که دلیل آن را در جاهای دیگر می‌گردند، در حالی که علت آن همین مسئله است.

 

نوآوری باز و روش‌های استفاده از آن

محمود کریمی (مدرس نوآوری)

نوآوری در بسیاری از نقاط دنیا از جمله کشور ما پدیده ­ای جوان است. راه­ های نرفته و ابهام ­های زیادی در چگونگی طی کردن آن‌ها وجود داشته و دارد. اهمیت این موضوع زمانی بیشتر می‌شود که از حوزه فناوری صحبت می‌کنیم. سؤال این است که چگونه می‌توان از نوآوری باز استفاده کرد؟ موانع و دست­انداردهای این مسیر کجاست؟
به طور خلاصه، بیشتر از شصت درصد شرکت­هایی که در مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری بررسی شدند، مکانیزم و تلاشی برای هوشمندی شناخت محیط کسب‌وکار خود ندارند و همینطور حدود چهل درصد از شرکت‌­ها برنامه مشخصی برای اینکه چگونه بتوانند به دستاورد­های فناورانه خود برسند، ندارند. ممکن است به طور اتفاقی و یا تصادفی، با ذوق یک مدیر و گروهی این اتفاق بیفتد، اما یک طرح که بر اساس آن مشخص شود شرکت چه مسیری را دنبال می‌کند و چه هدفی دارد، وجود ندارد. حدود هشتاد درصد از شرکت­‌ها، مکانیزم­‌های مدیریت دانش پروژه­ های تبادل فناوری را به­ شکل ناقص داشتند، یعنی حدود بیست درصد آن‌ها مکانیزم کامل چنین چرخه­ای را در مجموعه خودشان داشته­ اند. این‌ها همه پرسش ­برانگیز است که آیا می‌توانیم با این شرایط فناوری کسب کنیم و آیا می‌خواهیم این دست­یابی همراه با برنامه­ باشد یا خیر؟

یکی از چالش­‌های بزرگ اینجا است که بیشتر از شصت درصد شرکت‌­ها برای توسعه‌ی شبکه نوآوری و تعامل با دیگر بازیگر­ها در مکانیزم­‌ها و مدیریت شبکه نوآوری، نقص داشتند و اگر در همین مباحث بخواهیم سؤال طرح کنیم، پرسش این است که باید چه­‌کار کنیم؟

خاطرم هست حدود پنج سال پیش در جلسه‌ه­ایی که با محوریت موضوع نوآوری با آقای دکتر سید کامران باقری داشتیم، (اولین کتاب­‌هایی را هم که در حوزه نوآوری باز خواندیم و همچنان در بازار موجود هستند با ترجمه و معرفی ایشان دنبال می‌کردیم) تجربه‌­ای از ناسا را نقل کردند که در یکی از پروژه­‌های ناسا که مربوط به دستگاه فنی و ایستگاه فضایی بود، طی پنج سال R&D کردن، به یک راه‌حلی رسیده بودند ولی به لحاظ فنی و پارامتر­های محاسباتی، راه­‌حل برای آن‌ها قانع‌کننده نبود. مسئله‌ای بود در مورد ذخیره کردن انرژی برای استفاده‌ی تجهیزاتی که در ایستگاه کار می‌کنند با پیچیدگی­‌های جذب منابع انرژی و پنل‌های خورشیدی. اما عدد­ و رقم برای آن‌ها عدد و رقم قابل قبولی نبود. آن‌ها به سراغ پلتفرم یا بستر نوآوری ­باز رفتند و با اعلام یک جایزه سی هزار دلاری و فراخوان، در کمتر از زمان مورد انتظار خودشان تعداد زیادی جواب گرفتند که نفر اولی که بالاترین جایزه را گرفته بود نه یک راه‌حل بلکه چهار راه‌حل داده بود. نفر دوم هفت راه‌حل داده بود که یکی از راه‌­حل‌­های او امتیاز و جایزه گرفته بود. خیلی راحت مسئولی که در ناسا می‌بایست طرح مسئله می‌کرد و تقاضاکننده‌ی راه‌­حل بود، با یک ویدیوی ساده مسئله و انتظارات خود را بیان می‌کرد و اعلام می‌کرد که راه‌­حل آن‌ها چه نیازی را باید برآورده کند. هرکه هستید و هرجای دنیا هستید، به هر زبانی که حرف می‌زنید، مسئله‌ی ما این است. لطفاً به ما جواب بدهید. شاید همین الان هم به سایت ناسا مراجعه کنید، باز هم مسئله‌­هایی از این دست، مشاهده کنید.

سؤال خودمان را برمی‌گردانم به همین نقطه که آیا نوآوری ­باز بهترین راه‌­حل است؟ یا خیر؟ آنچه که در مطالعات خیلی به ­روز  مشخص شده و آقای دکتر باقرزاده هم درگیر آن بودند و در مقاله‌ای منتشر شد، می‌توانید به این نکته دست یابید که به ­چه مدل­‌ها و روش‌هایی می‌توان کار نوآوری­ باز انجام داد. برای مثال از مدل رقابتی استفاده کنیم؛ در اسناد و مدارک جست­جو کنیم؛ تیم‌های کاری تشکیل دهیم یا به­ سراغ مشارکت کردن با آن‌هایی که صاحبان این دانش­ فنی هستند برویم. این مقاله با مثال­‌هایی که آورده، می‌گوید که مدل‌های مختلفی می‌توانیم کار کنیم. یکی از آن‌ها این است زمانی­ که مسئله خیلی پیچیده نیست و آن دانش­ هم برای ما قابل دسترسی است، رفتار کاملاً سنتی داشته باشیم. جست­وجو کردن در بین پتنت­‌ها و آنچه که در خانواده مالکیت فکری داریم، شاید بتواند ما را به راه‌­حل برساند. اگر حد پیچیدگی قدری بیشتر باشد ولی دانش پنهان باشد، شاید سراغ بستر­های نوآوری ­باز که مدل همکاری در آن اتفاق می‌افتد، باید برویم.

آنچه که در ادامه بحث می‌گردد، راجع به مدل سوم هست که ما ابزاری مانند نانو چلنج را استفاده می‌کنیم که ماهیت رقابت­‌گونه داشته باشد. وقتی که به سایت ناسا هم مراجعه می‌کنید با همین صراحت نوشته است که می‌خواهیم مسابقه‌­ای برپا کنیم که شما می‌توانید توان خود را در حل مسئله در معرض امتحان بگذارید و با بسیاری از افراد دیگر که چنین توان و ادعایی دارند، رقابت می‌کنید. ما مسئله داریم و دنبال جواب مسئله خود می‌گردیم. دنبال کسی می‌گردیم که راه­‌حل خوب را به ما بدهد. هیچ خویشاوندی و ارتباط سازمانی­‌ای برای ما اهمیت ندارد و هیچ کنکاشی در اینکه مدرک دانشگاهی و یا رتبه بین‌­المللی جایی که در آن درس خوانده چقدر است، وجود ندارد. ما صاحب مسئله هستیم و فقط جواب را می‌شناسیم.

 

تجربه طرح مسئله در پلتفرم نوآوری نانو چلنج

محمود آریانژاد (مشاور تکنولوژی شرکت کویر تایر)

می‌خواهم یک تاریخچه‌ی کوتاه بگویم که چرا ما این بحث چالش را راه انداختیم. از حدود سه سال پیش جلساتی داشتیم و تلاش‌هایی کردیم و با یک فناور مسیری را طی کردیم. مشکلات اجرایی وجود داشت مثلاً بودجه­‌ای که این فناور ارائه می‌کرد، در آن فاز خیلی زیاد بود و زمانی که مطرح می‌شد خیلی طولانی بود. در سال گذشته به این نتیجه رسیدیم که این فناور نمی‌تواند نیاز ما را برآورده کند. تصمیم گرفتیم در اسفندماه چالشی برگزار کنیم این قضیه شکل گرفت و موضوع فراخوان شد. شرکت­‌های فناور و فناوران ثبت نام کردند و پیش‌­بینی ما این بود که در مدت چهار ماه این قضیه جمع بشود یعنی یک ماه فراخوان و دو ماه هم فاز آزمایشگاهی. قرار شده بود که در این چالش فقط فاز آزمایشگاهی بگذاریم و نتیجه آن را با فناور در فاز­های بعدی صنعتی، تولید آزمایشی و… انجام دهیم. چرا که اگر می‌خواستیم این‌­ها را در یک پکیج تعریف کنیم، از لحاظ اجرایی خیلی دشوار است. ما یک زمان چهار ماهه پیش­‌بینی می‌کردیم که چهار ماه به هفت ماه تغییر کرد.

من فکر می‌کنم این پلتفرم نانو چلنج برای صنایع ارائه می‌شود و ممکن است ماهیت این نوآوری­‌ها صنعت به صنعت فرق کند. ما باید بتوانیم قبل­ از اینکه چالش برگزار شود و فراخوان داده شود، سعی کنیم جزئیات را دقیق مشخص کنیم و روی کاغذ بیاوریم و موانع آن را حل کنیم. برای مثال در چالشی که برگزار شد، یکی از موانع این بود که این اجرا به تابستان رسید و اکثر این دوستان فناور، دانشگاهی هستند و گفتند که دانشگاه یک ماه تعطیل است که ما پیش­‌بینی یک ماه تعطیلی را نکردیم. موضوع دوم این که ما با دوستان فناور که انتخاب شده بودند، جلسه‌ی توجیهی داشتیم و مباحث را باز کردیم. من فکر می‌کردم که تقریباً با کل پروسه آشنا هستند، آن جلسه خیلی چالش برانگیز بود و سؤال­‌های جدی پرسیدند. پس از سه ساعت جلسه دوستان تصور می‌کردند دیگر همه نکات گفته شده و دیگر تمام است. ما درآن جلسه یک برنامه بازدید از کارخانه هم پیش­بینی کردیم. بعداز ظهر آن روز که جلسه گذاشتیم، متوجه شدم که هنوز یک­سری ابهامات برای دوستان هست. بنابراین این مسئله بسیار مهم است که باید توانست کل خواسته­‌های صنعت متقاضی به طور شفاف برای دوستان تعریف شود.

من چند پیشنهاد دارم، یکی اینکه ما بتوانیم ابزارهایی به پلتفرم نوآوری­ باز چه به وسیله نانو چلنج و یا ارگان‌های مناسب که انجام می‌شود، اضافه کنیم. من این را به یک لباس تشریح می‌کنم و فکر نکنیم که این لباس قرار است به همه بدن­ها بخورد زیرا اشخاص و صنایع فرق می‌کنند، نیاز­های آن‌ها و شرایط آن‌ها با هم متفاوت است. سعی کنید این لباس با نیاز آن صنعت همخوانی داشته باشد. یکی هم در بحث‌­های تحقیقات و نوآوری، اعتقاد دارم این پروسه چالش که وقتی طراحی می‌شود، چون دوستان بعضاً با آن صنعت آشنا نیستند سعی کنیم از یکسری ابزار­ها استفاده کنیم. اگر ما بتوانیم در خود اجرای این برنامه چلنج، ابزار­هایی را وارد کنیم که به این فعالیت کمک بکند، این فرایند خیلی می‌تواند موفق باشد.

 

تجربه‌ی حل مسئله در پلتفرم نوآوری نانو چلنج

 علی هدایتی (مدیرعامل شرکت پلیمر پیشرفته دانا)

من اول سه واژه را از یکدیگر جدا می‌کنم و قصد ندارم بر اساس این سه واژه، هیچ الگو و یا مدلی را تعریف کنم. من فقط از روند حرکتی خودم در زمینه فناوری یک حدیث نفس می‌کنم. اول بحث فناور است، دوم بحث تخصص و متخصص است و سوم بحث نوآوری. فناوری یک قسمت از نوآوری هست که بحث ما در اینجا نوآوری باز است یعنی فناوری یک تکه از پازلی است که ما به ­دنبال آن هستیم که این قسمت به ­گردن قشری مانند من افتاده است. متخصص با فناور متفاوت است. فناور جنبه­های متفاوت­تری از نفر متخصص را می‌بیند و فناور می‌تواند متخصص باشد ولی لزوماً متخصص نمی‌تواند فناور باشد.

در دانشگاه‌­ها ممکن است نفرات متخصص­ تربیت شوند و یک دانشی در وجود آن‌ها ذخیره شده باشد و بتوانند نظراتی بدهند ولی کسی که فناور است، می‌تواند تخصص خیلی عمیقی نداشته باشد ولی جنبه‌­های مختلفی از تخصص را با هم گره بزند و یک فناوری را در اختیار یک سیستم بگذارد.

کاراکتر فناور متفاوت است و کاراکتر صنعت هم متفاوت است. صنعت مسئله محور است فناور راه‌­حل محور. فناور یک هدف دارد ولی صنعت هزار مشکل دارد. صنعت نمی‌تواند قبول کند که مثل شما فکر کند و شما هم نمی‌توانید قبول کنید. حتی صنعت شما را مجاب می‌کند که بروید و R&D او بشوید یعنی شما از حالت فناوری مستقل خارج بشوید و برای او کار کنید و این شخصیت شما را از بین می‌برد.

ما از دوسال قبل از اینکه نانو چلنج شروع به کار کند، کار را آغاز کرده بودیم. ما دانش فنی را از واحد­های تحقیق و توسعه تأمین کننده‌ها می‌گرفتیم، اطلاعات را می‌گرفتیم. (به ­جای اینکه وقتمان را صرف گرفتن اطلاعات در آزمایشگاه کنیم.) این دانش فنی را با توجه به الگوی مصرف، تغییر می‌دادیم. الگوی مصرف ایران متفاوت با ژاپن است. من یک مثال می‌زنم؛ در ژاپن یک فیلم خاص هست به نام بیو پ پ که نود درصد بازار آن در صنایع الکترونیک است در ایران نود درصد بازار بیو پ پ در پکیجینگ است. آن تولیدکننده ژاپنی هیچ تصوری از این موضوع نداشت و ما می‌توانستیم این فرهنگ­‌های مصرف و تولید را با تغییرات کوچکی که می‌دادیم به­هم ربط بدهیم. نانو چلنجی که در حقیقت برای ماندگاری مواد غذایی بود؛ مسئله اصلی این بود که به اندازه شصت درصد درآمد نفتی ایران ما ضایعات غذایی داریم. این خودش یک بعد اقتصادی است، ولی چگونه؟ با ابزاری که ما داشتیم بعضی از این موادی که ما می‌آوردیم، برای این کار مفید بود.

نوآوری باز اینجا کاملاً جواب می‌دهد. یعنی ما می‌توانیم اطلاعات را به مصرف کننده خود انتقال بدهیم. می‌توان داده­ها و تمام دانشی را که در R&D ‌های شرکت­‌های تولید کننده است، اینجا فیلتر بشود تغییر کند و به شرکت صنعتی برود. اما نکته کار کجا بود؟ اینجا بود که یک شرکت صنعتی اگر می‌فهمید من می‌خواهم کار صنعتی انجام بدهم، اعتماد نمی‌کرد ولی من الان تأمین‌کننده آن هستم و اصلاً نمی‌خواهم با آن رقابت کنم من می‌خواهم تأمینش کنم و هر دانشی هم بخواهد به آن تزریق می‌کنم. فضای او برای تولید بیشتر می‌شود و به همین دلیل مصرف مواد هم بیشتر خواهد شد و این مفهومی بود که به آن تکیه کردیم.

 

مسائل حقوقی پیوند دو مجموعه

 یوسف قاسمی (مدیرعامل شرکت خدمات تجاری سازی فناوری‌های پیشرفته دادفلامینگو)

ما جملات کلیشه­‌ای خیلی زیادی می‌شنویم که در ایران مالکیت فکری وجود ندارد؛ بعضی‌­ها می‌گویند وجود دارد ولی در دادگاه‌­ها اعمال نمی‌شود. همه‌ی این جملات کم و بیش درست است اما واقعیت مسئله این است که ما اساساً به این مسئله به ­عنوان یک موضوع تخصصی، کم­تر نگاه کردیم. شاید هم نگاه کرده‌­ایم اما کسانی که در این زمینه خدمات می‌داده‌­اند، هیچ­وقت نتوانستند ما را قانع کنند. این اتفاق شاید پانزده سال پیش هم قبل از اینکه من به فرانسه بروم، برای تحصیلاتم می‌افتاد. من دکترای حقوق فناوری­‌های نوین از پاریس دارم و حدود هشت سال در این زمینه تحصیل کرده‌ام. ما در کشورمان شاید ۱۰- ۱۵ سال پیش که می‌ر‌‌فتیم سراغ مثلاً کویر تایر، برخورد­ها بسیار شکننده­‌تر ­بود به این دلیل که ما هم در حوزه‌ی فناوری عقب بودیم و هم حرف­ه‌ایی که می‌زدیم خیلی به ­درد صنعت نمی‌خورد. من معتقدم اگر موضوعات حقوقی جدی گرفته نمی‌­شود، بخاطر این است که در موضوعات حقوقی حوزه‌ی فناوری، هنوز در همان مقطع هستیم. یعنی یک مدیرعامل موظف است در مقابل هزینه­‌ای که می‌کند یک راه‌حل بگیرد. راه‌حلی که بتواند از هیئت مدیره تصویب بگیرد که اجرا شود. مسئله‌ی اصلی که امروز بین صنعت و فناورها وجود دارد و نانو چلنج هم جدا از آن نیست، این است که فناور می‌گوید که من همه‌ی یافته­‌های خودم را می‌گذارم در اختیار بخش صنعت. خب در قبال این اگر موفق نشد و منجر به یک معامله تجاری نشد چه اتفاقی می‌­افتد؟ بخش صنعتی که می‌گویم، فقط مدیرعامل که نیست؛ منشی یک مجموعه هم است و تمام فرایند­هایی که اطلاعات گردش می‌کند هم هست. از سوی دیگر می‌گوید اگر من اطلاعات را ندهم چطور اثبات کنم که من فناور هستم پس یک دور باطلی وجود دارد. واقعیت مسئله این است که اولاً جستن همه‌ی پاسخ­‌ها در ابعاد حقوقی موضوع خطایی است که در کشور ما اتفاق می­‌افتد. ما معتقد هستیم که اولاً یک نگرش استراتژیک به این موضوعات وجود داشته باشد. بعنوان مثال در شرکت­‌های بسیار بزرگی که به آن‌ها کمک می‌کنیم یک مسئله‌­ای هنوز جا نیفتاده است. قبل از اینکه سراغ قرارداد محرمانگی بروید، اصل افشای حداقلی در مجموعه خود را تقویت کنید و البته کار سختی است. در همه جای دنیا، قبل از آن که بر روی موضوعات حقوقی حساب کنند، افشای حداقلی می‌کنند، چطور؟ همین اتفاق در نانو چلنج افتاد پیشنهادی که مقبول قرار گرفت. در یک چنین فضایی، شما در گام اول ابتدا بایستی فناوری و یا راه‌­حل خودتان را معرفی بکنید. مشخصه‌های فنی و خروجی­‌های آن را ارائه بدهید و بگوید من این را تضمین می‌کنم که محصول را به شما تحویل بدهم. راهکار­های جنرالی که بنا به مهارت خودتان می‌دانید که با افشای این‌ها هیچ اتفاقی نمی­افتد. این را از جانب یک فناوری می‌گویم که یک راه­کاری دارد.

نگرانی­‌های فناور در واقع زوال دانش فنی و عمومی شدن دانش فنی او است در حالی که بخش صنعت نگرانی‌­های تجاری، برندینگ و مارکتینگ دارد. قرارداد­های این‌ها و جنس داده‌­هایی که اینجا بایستی محرمانه نگه داشته شود هم فرق دارد. اما واقعیت مسئله این است که امروز در همه جای جهان استراتژی­‌هایی توسعه پیدا کرده برای اینکه برند­های بزرگ مشکلات فنی خود را بدون هراس مطرح کنند. این کار را از طریق شرکت­‌های اقماری خود انجام می‌دهند و البته بصورت کاملاً شفاف که موضوعات غیر حقوقی است و به آن‌ها ورود نمی‌کنیم. اما ما در کشورمان یک مسئله‌ی دیگری هم داریم و آن هم این است که ما از  قالب‌های ترجمه شده استفاده می‌کنیم و اصل این اسناد، اسنادی هستند که در نظام­‌های حقوقی نوشته شده‌­اند که آنجا پلتفرم قانون­گذاری مناسبی وجود دارد که قرارداد محرمانگی در آنجا پاسخ می‌دهد. این‌ها مواردی است که هر هفته شرکت­‌های بزرگ و کوچک درگیر آن هستند و کاملاً موضوعاتی است که در دادگاه‌­های ما مطرح است. ما در قرارداد­های محرمانگی، قراردادهایی تنظیم می‌کنیم و مفادی دارد که نسبتاً کامل هستند و تعهدات خیلی محکمی داریم اما باور بکنید بیش از نود درصد کسانی که در دادگاه­‌ها چه داخل و چه خارج، به دلیل افشای اطلاعات شکست می‌خورند، قرارداد محرمانگی داشته‌اند. طرف دعوی بیان کرده است که من قرارداد محرمانگی دارم، ولی اطلاعاتی که شما می‌گویید من افشا کردم این اطلاعات را اصلاً از شما نگرفته­‌ام! یعنی بحث مصداقی است و مصداق اطلاعات همیشه محل اختلاف هست و معمولاً شکست می‌خورند ما می‌گوییم که حتماً حتماً دانش فنی و آن چیزهایی که تحویل می‌دهید همراه با قرارداد، مهر و امضاء بشود و یا اگر تعداد صفحات آن زیاد است، پلمپ شود و صفحه‌ی اول مهر و امضاء شود. در حالی که وقتی شما این پیوست­‌ها را ندارید که در عمده قراردادهای محرمانگی ما نیست، اتفاق‌های این چنینی می‌افتد. حتی اگر حجم خیلی زیاد است در قالب DVD که قابل کپی و درج نباشد، با جوهر­هایی که قابل پاک شدن نیستند، به­عنوان ضمیمه سند و مهر و امضا می‌کنیم.

به در ابزار نانو چلنج، در گام اول ما به این راهکار رسیدیم که یک قرارداد محرمانگی ساده را امضاء کنیم و اطلاعات ساده­ای را هم از فناوران بگیریم. در مرحله بعد که لیست کوتاه­‌تری از فناوران ایجاد شد، یک قرارداد محرمانگی بسیار جدی­تر و تخصصی­‌تری را امضاء کنیم. علیرغم تمام خلأ­هایی که در کشور ما وجود دارد، واقعیت این است که راهکارهای جدی وجود دارد که ما بتوانیم به نحو مناسبی، هم از سمت صنعت و هم از سمت فناور، بحث امنیت و حفظ دارایی­های فکری و سرمایه­‌ای فناوران و صنعت­گران را تضمین کنیم.

 

چرا نانو چلنج

علی نجیمی (دبیر کارگروه صنعت و بازار ستاد نانو)

ما یک تجربه­ای در دو سال اخیر در نوآوری باز در کشور کسب کردیم. ابتدا شبکه تبادل فناوری به­وجود آمد که یک شبکه­ای است که اصل کار آن شناسایی تقاضا و پیدا کردن راه­حل و رساندن این دو طرف ماجرا به یک­دیگر است. یکی از ابزار­های آن بحث نانو چلنج است که ۱۰-۱۲ برنامه در یک­سال و نیم اخیر اجرا شده است. تقریباً به­همین تعداد، صنایع بزرگ درگیر این برنامه شدند و حدود ششصد الی هفتصد فناور هم در این برنامه شرکت کردند که این رقم خوبی است و ما این پیش­بینی را نداشتیم. من فکر می‌کنم اول از همه این یک بستر خیلی خوبی است که صنعت می‌تواند از آن استفاده کند. فرض کنید کارمند یک مجموعه صنعتی بزرگ هستید و حالا می‌خواهید ایده­ای را ببرید تا در کار خود ارتقاء پیدا کنید. یک ایده­ خیلی نوآورانه می‌برید با بازاری که خیلی واضح نیست و فناوری که خیلی مطمئن نیستید به نتیجه برسد. مسلماً در آن صنعت اصلاً این ایده به­ حساب نمی­آید و روی آن کار نمی‌شود. همین بحث در نوآوری باز  با هزینه بسیار کم برای صنعت و با ریسک بسیار پایینی می‌تواند در دسترس قرار بگیرد. یعنی صنعت اول از همه می‌تواند برای آن نیازی که دارد، از این بستر استفاده کند. اولاً تعداد زیادی فناور به آن مراجعه می‌کنند و شناسایی فناور را به راحتی انجام می‌دهد و بعد اینکه از بین آن‌ها می‌تواند انتخاب کند، این خیلی مهم است. بستری که در برنامه نانو چلنج فراهم شده، این است که افرادی در این برنامه شرکت می‌کنند و در طول یک برنامه چند ماهه، فناوری­های خودشان را به صنعت معرفی می‌کنند؛ ستاد هم یک کمک هزینه اندک سرمایه‌گذاری اولیه انجام می‌دهد تا بتوانند ایدۀ خود را پرورش بدهند، بیزینس پلن آن را بنویسند، نمونه آزمایشگاهی را تکمیل کنند و در نهایت کار را برای ارائه به صنعت تکمیل کنند. صنعت در مقابل خود برای یک موضوعی که اعلام کرده، تعدادی فناور آماده می‌بیند و به­راحتی می‌تواند انتخاب کند؛ قیمت را ارزیابی کند و انتخاب بهتری داشته باشد. نکته بعد کاهش هزینه­ها است شما نرخ موفقیت R&Dها را می‌دانید. در بهترین شرایط در دنیا وقتی روی بحث نوآوری صحبت می‌شود، ده پانزده درصد نرخ موفقیت است. یک شرکت بر روی چند ایده و نوآوری باید کار کند تا بتواند نمونه‌های موفقی از آن‌ها استخراج کند. در اینجا شما بدون ریسک به نفری که این ایدها ­را قبلاً با هزینه­های شخصی کارکرده می‌رسید. خیلی وقت‌ها صنایع بزرگ بخاطر بوروکراسی و شرایطی که دارند، هزینه­های R&D آن‌ها خیلی بیشتر است.

ستاد یک نهاد غیرانتفاعی تسهیل‌­گر است که رسالت آن همین موضوع است. یکی از موضوعاتی که در یکی از چالش‌­ها به آن برخورد کردیم و خیلی هم جالب بود، این بود که یک شرکت صنعتی تقاضایی را داشت که این تقاضا افزایش نرخ تولید یک نانو فیبری بود که به­‌عنوان سوپر جاذب استفاده می‌کرد و حدود پنج برابر نرخ فعلی بود. این تقاضایی بود که آن صنعت، برای صنعتی شدن یک ایده که داشت و جالب است که در چالش فناوری، طرحی ارائه شد که نرخ تولید را به پنجاه برابر رسانید! یعنی این بستر امکان ارائه ایده‌­های رادیکال و نوآوری­‌های خیلی فراتر از انتظار صنعت را هم می‌تواند فراهم کند.

چند مثال بزنیم. شرکت­های بزرگ در دنیا از چنینی پلتفرمی بسیار خوب استفاده می‌کنند. مانند شرکت (P&G) که یک شرکت خیلی معروف با برند تاید و ژیلت و غیره است. گزارشی که در سال ۲۰۱۳ ارائه شده بود، بیان می‌کرد که از سال ۲۰۰۰ از پلتفرم‌­های نوآوری باز در شرکت استفاده می‌کند و تقریباً با ۲۰۰۰ فناور از طریق همین پلتفرم­‌ها قرارداد بسته است. از هر ده محصولی که جدیداً توسعه می‌دهد، هفت محصول آن حاصل همکاری­‌های همین پلتفرم­‌های نوآوری باز است و جالب‌تر این که اعلام کرده است، از ۵% هزینه‌­هایی که برای R&D کرده است، این میزان را به ۳٫۱% رسانده است که این یک مثال خیلی خوب برای این حوزه است. جالب است که مثال­‌های داخلی خیلی خوبی هم داریم. یکی از آن‌ها که در دو- سه سال اخیر توسعه پیدا کرده، بهران فیلتر است که با کمک یک فناور داخلی توانست فیلتر­های نیروگاهی تولید کند و الان حدود  ۳۵نیروگاه کشور از همین نانو فیلتر­ها استفاده می‌کنند. در  بحث فناوری پیچیده­ای مانند نانو پوشش­‌ها در موضوع پره‌­های توربین، باز هم یکی دو شرکت داخلی موفق شدند، این فناوری را در صنعت نیروگاهی اثبات کنند.

نوآوری باز، سه مرحله کلی دارد که یکی پیداکردن راه­حل، یکی تدوین و یا تبیین مدل همکاری و اجرا است. برنامه نانو چلنج بیشتر متمرکز بر روی پیدا کردن راه­حل است. ولی مانند همه قرارداد­های دیگر مدل­های مختلف همکاری در نوآوری باز وجود دارد. مانند همکاری­های مشترک R&D و یا خرید فناوری و حق لیسانس. این مدل‌های مختلفی که ایجاد می‌شود بسته به نوع قرارداد تعیین می‌شود، بسته به نوع خواسته­های که دوطرف دارند. مثالی بزنم: اگر یک شرکت صنعتی بخواهد یک فناوری را جذب کند ولی خیلی دوست داشته باشد بر روی آن تسلط داشته باشد و خود آن شرکت بتواند بر روی آن دوباره ایده­پردازی کند، مسلماً حق لیسانس خیلی به درد آن شرکت نمی‌خورد و یا اگر یک شرکتی ظرفیت جذب فناوری در آن پایین باشد و خیلی مسلط بر روی آن فناوری که می‌خواهد کسب کند نباشد، شاید یکی از راه­ها خرید آن شرکت است.

من فکر می‌کنم که نوآوری باز با یک رشد خیلی زیاد در دنیا، در حال حرکت رو به جلو است و لزوماً منافاتی­ هم با مدل­‌های سنتی توسعه فناوری مثل R&D داخلی ندارد و خیلی از شرکت­‌های دنیا هم مانند اپل، مدل­‌های نوآوری باز را بصورت ترکیبی استفاده می‌کنند. آن‌ها توانایی کلیدی خود را خودشان توسعه می‌دهند. ولی بیشتر برای فناوری­‌های اضافی و تکمیلی از این پلتفرم استفاده می‌کنند.

 

 

یک تجربه موفق

مجید محمدی (مدیرعامل شرکت نانوساختار آسیا)

در این بحث ما یک تاریخچه‌­ای داشتیم و از سال ۱۳۸۲ یک­سری تولیداتی را داشتیم که در سال ۱۳۸۷ بصورت رسمی در آمد. مشکل عمده­‌ای که ما داشتیم بحث سرعت تولید نانو الیاف و نرخ تولید در بازه زمانی بود. در سال ۱۳۹۵ به بحث چالش تولید انبوه نانو الیاف رسیدیم و گفتیم که خودمان را می‌توانیم با فناوران دیگری که می‌خواهند شرکت کنند، تست کنیم.

در فرایندی که آغاز شد، دو مرحله ارزیابی داشتیم و چون از سال ۱۳۹۲ در­گیری ذهنی خود ما هم بود و خودمان هم در چند فرایند به مشکل خورده بودیم، باعث شد که خودمان را اینجا بسنجیم و بعد از ارزیابی­‌هایی که انجام شد، در حوزه­‌های مختلف، طرح ما در این حوزه برنده شد. البته نمی‌گویم برنده چالش، زیرا طرح‌های دیگر هم به ­نوعی برنده هستند و می‌توانند در حوزه‌­های دیگر استفاده شوند زیرا همه‌ی حوزه‌­ها این سرعت و این نرخ را نمی‌خواهند. برای مثال در حوزه‌ی پزشکی این نرخ رشد، برای بحث مثلاً تولید رگ و یا تولید پوست مفید نیست.

مشکلی که ما داشتیم در بحث دانشگاه و صنعت این بود که این‌­ها به­ هم اعتماد نداشتند. ستاد نانو در بیشتر موضوعات یک قدم از همه جلوتر است. با همین چالشی که در حال انجام است و کار­های دیگری که ستاد نانو انجام می‌دهد، بحث اعتمادسازی بین صنایع و فناور را ایجاد می‌کند. من چون در حوز‌‌ه‌­های مختلفی هم درحال کار کردن هستم و فقط در حوزه نانو نیستم و به‌­عنوان مشاور در شهرک­های صنعتی کار می‌کنم، این موضوع را لمس می‌کنم که صنایع اعتماد نمی‌کنند و در این وضعیت اقتصاد کشور، فناوری باید با هزینه پایین وارد صنعت بشود. چرا ستاد نانو موفق است؟ چون یک تیم جوان چابک و کاربلدی دارد که موضوعات را می‌دانند و خیلی خوب می‌توانند به موضوعات ورود بکنند که این موضوع از سال ۱۳۹۰ خیلی جدی­‌تر شده است و اتفاقات خوبی را پیش آورده است. همین چالش­‌هایی که در حال برگزاری است، اگر حتی دو چالش هم موفقیت­‌آمیز باشد، ارزش افزوده بسیار بالایی را برای کشور خواهد داشت.

ما بعداز اتمام چالش، سه مدل از دستگاه را ساخته‌­ایم و بر روی پارامتر­های بهینه مشغول کار کردن هستیم.

نکته‌ی آخر اینکه صنایع اعتماد نمی‌کنند و ستاد نانو می‌تواند یک بخشی را به نام ارزیابی داشته باشد. زیرا ممکن است صنایع مشکلات را خودشان نبینند کجاست و یک تیمی می‌بایست در آن صنعت باشد که کاربلد باشد تا بتواند مشکلات را استخراج کند و برای آن مشکلات، از فناوران استفاده کند. مثلاً در بحث تایر، خب یک شرکت آمده و شرکت­‌های دیگر نیستند زیرا مشکل را نمی‌دانند و از این سو هم فناوران بلد نیستند راه­‌حل مشکلی را که حتی اگر به فناوری دسترسی دارند، ارائه بدهند. این ستاد بهترین نقشی که می‌تواند در این موضوع ایفا کند این است که برود و از صنایع ارزیابی کند که بهترین نقطه‌­ها هم شهرک­‌های صنعتی است که بیشترین صنایع در آنجا هست.

 

 

 

نوشته های مرتبط