خلاقیتی ایرانی در صنعت نانو

تجربه موفق شرکت یارنیکان صالح در صنعت لایه‌نشانی دکوراتیو

در ادامه به بررسی مسیر موفقیت شرکت یارنیکان صالح در صنعت لایه‌نشانی و سخنرانی‌های آقایان مهندس بابک رشیدی ، مهندس علی صالحی و مهندس علی موسوی زاده در حوزه توسعه بازار فناوری نانو در صنایع، خواهیم پرداخت.

آقای مهندس بابک رشیدی

مدیر فروش شرکت یار نیکان صالح

چالش‌های آغاز راه با یک تیم ۳۰ نفره

یک تیم سی نفره بدون چالش که نمی‌تواند باشد. شما در نظر بگیرید من و شما اگر بخواهیم یک کاری را شروع کنیم و یک کاغذ بگذاریم و نظرات­مان را بنویسیم هرکدام یک نظری داریم و در یک جایی باهم تداخل پیدا می‌کنیم. قطعاً چالش­‌های زیادی وجود داشته است ولی شرایطی وجود دارد که باعث می‌شود تأثیرات این چالش­‌ها را کم کند. به‌عنوان مثال حضور آقای دکتر نوبری و دکتر رئیسی به‌عنوان بزرگ­تر خیلی جا­ها کمک کرده و مهم‌­تر از این­‌ها، بحث هدف­مندی کار بود. وقتی شما شرکتی را تأسیس کنید و اهداف و نگاه مشترکی را بین ۳۰ نفر ایجاد کنید به طوری که هدف و تمرکز آنها نسبت به یک موضوع باشد، قطعاً آن چالش­‌ها تاثیر‌گذار نخواهد بود و در مجموعه ما این اتفاق افتاده ‌است.

جدایی افرادی از تیم

در این ۱۰ سالی که ما درحال کار کردن هستیم، هر ساله ۲ و یا ۳ نفر از ما جدا و یا اضافه شدند. مجموعه­‌ای که پویا باشد طبیعتاً این اتفاق برایش می‌افتد و فکر می‌کنم منطقی هم باشد. همین چالش­‌هایی که اشاره شد، از جایی به بعد دیگر قابل کنترل نیست و حتی ممکن است فردی بگوید که این جلوی پیشرفت من را گرفته است و اگر من خودم می‌توانستم مجموعه­‌ای را مدیریت کنم، قطعاً پیشرفت بیشتری می‌کردم. درنتیجه باعث ریزشی از یک مجموعه و رویش در یک مجموعه دیگر می‌شود. اتفاقاً همکار­های قدیمی بنده که از سال­‌های گذشته با ما همکاری داشتند، خروجشان باعث شد شرکت­‌های دانش­‌بنیان دیگری تاًسیس شود که الان مدیریت آن‌ها را برعهده دارند.

همکاران دیروز، رقبای امروز

در واقع نمی‌توان گفت رقیب هستند؛ ما نگاه‌مان به این مسئله این‌طور هست که اگر آن‌ها بتوانند کالای باکیفیتی تولید کنند و ما ­هم استفاده داشته باشیم، حتی از آن‌ها تهیه می‌کنیم تا این قضیه رشد پیدا کند. حالا شما فرض کنید یک ریزشی اتفاق بیفتد و در مجموعه دیگری با همین نگاه رویش دیگری صورت بگیرد و مجموعه‌­ای در راستای همین اهداف شکل بگیرد.با این حال رقیبی که درابعاد ما کار کند و محصول کامل مشابه ما را بسازد، نداریم و دلیل آن هم این است که فرض کنید یک نفری دارد منبع تغذیه دستگاه را تولید می‌کند و آن فرد که از شرکت می‌رود توانمندی آن در همان منبع تغذیه است. درنتیجه این‌طور نیست که همه ابعاد را بتواند با هم کار کند مگر این‌که از هسته اصلی شرکت کسی جدا شود که تقریباً این اتفاق نیفتاده و رقیبی که از خودمان باشد نداریم.

ثبت شرکت به صورت تعاونی

البته ما پشیمانیم و اینطور نیست که الزاماً تعاونی خوب باشد. در آن سالی که شرکت تأسیس شد، آمدیم انواع شرکت‌­ها را بررسی کردیم و آن شرکتی که آرمان‌گرایانه‌­تر بود و روی کاغذ بهتر بود و همه می‌توانستند نظراتشان را اعلام کنند، فضای مساعدی داشت و می‌توانستیم در جامعه بگویم این بهترین مدل است، مدل تعاونی بود. ولی وقتی تعاونی را انتخاب کردیم و وارد کار شدیم و شرکت تأسیس شد، کم‌کم احساس کردیم که مدل، مدل خوبی نیست و دلایل متنوعی هم دارد. اولاً بستر آن آماده نبود؛ یعنی بستر تعاونی در جامعه ما خیلی مناسب نیست و موضوع دوم که مهم‌­تر است، فضای انگیزشی برای نیروها است که به نظر می‌رسد در مدل­‌های دیگر، بهتر تأمین می‌شود.

این‌­هایی که گفتم مربوط به خودمان بود و متاسفانه در بحث­‌های زیرساختی هم مشکلاتی هست و خیلی به دنبال آن نیستیم که همه مشکلات را با هم حل کنیم، شاید بشود فضای درونی شرکت را حل کرد ولی نمی‌شود نگاه اداره تعاون، موسسات، اداره مالیات و… را عوض کرد و فکر می‌کنم در حیطه وظایف ما نیست و ما نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم.

شرکت‌های دانش‌محور و نیاز به بازاریابی

وقتی شرکت بر مبنای دانش تأسیس می‌شود، مجموعه به دنبال ساختن چیز­های جدید است و فضا، فضای فروش نیست و اول به این شکل شروع می‌شود که من باید این را بسازم و سال اول و دوم که می‌گذرد این چالش ایجاد می‌شود که حالا این محصول را به کی بفروشم، کی به من پول پیش می‌دهد که با پیش­پرداخت آن یک دستگاه دومی بسازم. قطعاً این اتفاق می‌افتد و ما هم با این موضوع دست به‌گریبان بودیم.

ما سعی کردیم با سه اهرم، خلأ افرادی که تجاری­سازی و فروش بلد باشند را حل کنیم. قدم اول این بود که یک­سری نیرو جذب کردیم. گفتیم خب اگرچه ممکن است این توانمندی در ما نباشد ولی افرادی هستند که این را تجربه کردند و محصولی را فروختند، برویم سراغ آن‌ها و از آن‌ها بخواهیم که با یک پورسانتی محصول ما را بفروشند. تجربه موفقی هم بود ولی گاهی هم مشکل ایجاد می‌کرد زیرا آن‌ها از جنس ما نبودند و کار ما را ندیده بودند. تا این ارتباط برقرار شود، سخت بود و بعد هم که برقرار می‌شد، چالش‌­های خاص خودش را داشت. زیرا آنها صرفاً بازرگانی مسئله را می‌دیدند ولی ما تولید قضیه را می‌دیدیم و این کار را سخت می‌کرد. غیر از آن در یک بازه زمانی که فکر کردیم این روش پاسخ صحیحی نیست و جواب کار ما را نمی‌دهد. تصمیم گرفتیم خودمان به آن توانمندی برسیم. یعنی درعین حال که از نظر فنی راجع به آن کالا بحث می‌کنیم، همان­طور هم آن را بفروشیم. درنتیجه نیروهای فنی خودمان را در راستای فروش محصولاتمان، آموزش و تربیت کردیم. شروع کردیم به مطالعه و خودمان وارد میدان شدیم. قدم سوم هم با همکاری ستاد بود. ما قبلاً در تجهیزات آزمایشگاهی حوزه مشخصی داشتیم و می‌دانستیم که با چه کسانی کار می‌کنیم ولی وقتی این حوزه آزمایشگاهی را به حوزه صنعتی تبدیل کردیم متوجه شدیم که یک بازار خیلی گسترده­ای پیش‌روی ما هست. حوزه‌­ها را دسته‌­بندی کردیم و با همکاری ستاد، کارگزارهایی مشخص شد، عقد قرارداد اتفاق افتاد و حوزه­‌های خاصی را شروع به کار کردیم.

فاصله گرفتن از چشم‌انداز اولیه

چشم­انداز ما که تولید و فروش تجهیزات میکروالکترونیک بود بر اساس تصمیمی بوده که در آن سال گرفته شد. در آن سال مسائلی مانند تحریم مطرح بوده و یک­سری زیرساخت­‌ها در کشور مهیا نبود که ما تلاش می‌کردیم آن‌ها را مهیا کنیم. این چشم­انداز را هم درست می‌بینم یعنی اگر برمی‌گشتیم به همان سال این چشم­انداز تغییری نمی‌کرد؛ شاید نوع تعاملات و عملکرد‌‌های ما یک مقدار تفاوت می‌کرد اما اصل چشم‌انداز خیر. ضمن اینکه یک­سری دانشجو که سال اول و دوم هستند شاید خیلی دیدی نداشته باشند به اینکه مشکل جامعه چه‌چیزی است و تفکرات دکتر نوبری و دکتر رئیسی هم تاثیر­گذار بوده‌است.

تأمین منابع مالی شرکت

ما ۳۰ نفر بودیم و نفری صد هزارتومان برای شروع کار قرار ‌دادیم. بدیهی است که این پول کافی نبود. سعی می‌کردیم با مجموعه­هایی کار کنیم که حتماً پیش­پرداخت بدهند، زیرا اگر نمی‌دادند ما هم نمی‌توانستیم دستگاهی برای آن‌ها بسازیم. معمولاً قرار­داد به این شکل بود که بالای ۵۰% را پیش می‌گرفتیم؛ دستگاه را تهیه می‌کردیم و تحویل می‌دادیم و سپس مابقی پول را می‌گرفتیم و هزینه­های قبلی را پوشش می‌دادیم.

تغییر رویکرد در انتخاب بازار هدف

سال ۹۱ اولین سالی بود که نمایشگاه تجهیزات آزمایشگاهی برگزار می‌شد که تصمیم­گیری ما هم از همان سال اتفاق افتاد که به سمتی برویم که تجهیزات صنعتی بسازیم. قبل از نمایشگاه فروش ما مشخص بود و ما می‌بایست یک منبع دولتی را جستجو می‌کردیم که به دانشگاهی تزریق شود تا بودجه­ای داشته باشند که بتوانند دستگاهی از ما بخرند. این قضیه را نمایشگاه تجهیزات یک مقدار تسهیل کرد ولی وقتی ما احساس کردیم که این فضا به سمت محوریت دولت می‌رود و ممکن است زمانی، دیگر پولی نرسد و کار جلو نرود به ­این سمت حرکت کردیم که بازاری را هدف قرار بدهیم که آدم­های بیشتری با آن ارتباط داشته و تولیدکننده­ها نیز با آن ارتباط داشته باشند. همچنین نیازی نباشد که دولت حتماً سرمایه‌ای را تزریق کند و از عملکرد خود تولیدکنندگان، آن سرمایه تأمین شود. در نتیجه تمرکز اصلی را بر ساخت دستگاه و مرحله صنعتی گذاشتیم. البته این را هم می‌دانستیم که این مسیر سختی‌های بسیار دارد. بالاخره کنترل کردن فرایند دستگاهی که قطر کمتر و ادوات کوچکتری دارد به­مراتب ساده‌تر از یک دستگاهی که قطر آن ۱٫۵ متر است و یا دستگاهی که جدیداً ساختیم که قطر آن ۲٫۳ متر و حدود ۳٫۴ متر ارتفاع آن است. ولی ما چالش را دوست داشتیم و می‌دانستیم که در درازمدت ارزش افزوده بیشتری خواهد داشت و این بازار دولتی محور حتی ممکن است در یک دوره­ای اشباع هم شود.

فروش یا خدمات

ما یک بازار مساعدی در حوزه کاشی و سرامیک دیدیم. یعنی یکی از صنعت‌گر­هایی که کار تولید کاشی انجام می‌داد به ایشان پیشنهاد دادیم و این دقیقاً همان زمانی بود که چینی­ها کاشی‌­های پوشش داده شده را به­‌عنوان آب طلا وارد ایران می‌کردند. یعنی می‌گفتند که این‌ها کاشی­های آب طلا است و در این‌ها طلا هست در حالی‌که درواقع همین PVD بود که از نیترید تتانیوم در آن استفاده می‌شود که رنگ‌­های متنوعی می‌دهد و یکی از رنگ­‌هایی که می‌داد طلایی بود. این کاشی‌ها با قیمت­های خیلی پایین وارد بازار می‌شد و در ایران هم نمی‌دانستند و واقعاً از طلا استفاده می‌کردند و درنتیجه امکان رقابت وجود نداشت. بر همین اساس ما آمدیم در حوزه کاشی و سرامیک اولین دستگاه را تولید کردیم و با آن شروع به خدمات‌دهی کردیم. هدف ما این بود که اولاً آن کسی که می‌خواهد دستگاه را بخرد، بپذیرد که ما می‌توانیم کاشی با کیفیت هم تولید کنیم و دوم اینکه ما اگر یک­ یا دو سال هم خدمات بدهیم آن هم ارزش افزوده خواهد داشت و کمک­مان خواهد کرد. ولی بحث اول (اعتماد مشتری به کیفیت کار دستگاه) خیلی برای ما مهم­تر بود زیرا می‌توانستیم از آن طریق دستگاه بیشتری بفروشیم. در آن زمان  بازار خدمات مناسب بود ولی ظرف مدت یک سال و نیم صنعت کاشی یک رکود خیلی بدی را تجربه کرد و این اتفاق روی کار ما هم تأثیر گذاشت. در آن مقطع دیدیم که بازار، بازار خوبی نیست و به فکر دستگاه فلزی افتادیم. چراکه دستگاه ما قابلیت­‌های زیادی داشت؛ در ابتدا ما آن گزینه‌ای که بتوان با آن فلز کار کرد را روی آن نصب نکرده بودیم که پس از آن اتفاقات، این کار را انجام دادیم و دوباره به مدل فروش دستگاه بازگشتیم

آقای مهندس علی صالحی

کارگزار فروش شرکت یار نیکان صالح

توسعه فروش در شرکت یار نیکان صالح

ستاد یک شبکه تبادل فناوری ایجاد کرده است برای شرکت­‌های دانش‌بنیانی که در حوزه نانو هستند. این شبکه سعی کرده تعدادی کارگزار در حوزه‌های مختلف صنعتی جذب کند تا آن‌ها زبان مشترکی بین صنعت و فناور­ها ایجاد کنند و کمکی باشند در راستای فروش محصولات دانش‌بنیانی که این شرکت­‌های فناور تولید می‌کنند. با توجه به اینکه من در حوزه نانوپوشش‌ها در خدمت فناوران هستم، در این بخش ما بازار­های جدیدی را شناسایی کردیم و توانستیم بعضی از این بازار­ها را با ظرفیت‌های شرکت‌­های فناور آشنا کنیم. برای مثال در سال گذشته ما در حوزه شیرآلات از اکثریت برند­های معروف دعوت کردیم و در یک جلسه حضوری فناوری و ساختار شرکت یارنیکان را برای آن‌ها توضیح دادیم و اینکه چقدر این فناوری می‌تواند در محصولات آن‌ها ارزش افزوده ایجاد کند. نهایتاً توانستیم ارتباط خوبی را در حوزه شیرآلات که یکی از پرمصرف­ترین روکش­‌های نانوساختار دکوراتیو هستند ایجاد کنیم و در ادامه آن به واسطه امکاناتی که ستاد فراهم کرد و بازدید­هایی که از طرف ستاد گذاشتیم، در حوزه­‌های دیگر مثل صنایع لوازم خانگی توانستیم ورود کنیم. در مجموع بنظرم توانستیم حوزه­‌های خوبی را شناسایی کنیم و ارتباط برقرار کنیم.

به طور خلاصه، ما به ­عنوان کارگزار فناوری از طرف ستاد معرفی شدیم به شرکت فناور یارنیکان که طی قراردادی به­‌عنوان بازاریاب و کارگزار ستاد درخدمت دوستان باشیم و بر اساس فروش از شرکت یارنیکان هزینه دریافت ‌کنیم.

ساخت تمام قطعات در مقایسه با خرید قطعات آماده

 وقتی ما توانایی ساخت دستگاهی را تا ۸۰%-۹۰% در داخل داریم، زمانی که بحث خدمات پس ­از فروش پیش می‌آید با قطعیت خیلی بالا­تری می‌توانیم به مشتری این اطمینان را بدهیم که دستگاه شما اگر توقفی هم داشته باشد خیلی کوتاه خواهد بود. زیرا در بخش صنعت توقف هر دستگاه علاوه بر هزینه­‌های تعمیرات، هزینه­‌های جانبی دیگری هم دارد. وقتی یک صنعتگر با دستگاهی روبرو می‌شود که تعداد تعمیرات و تعداد توقف‌های آن که بخاطر سرویس کردن صورت می‌گیرد زیاد است، برای او قابل توجیه نیست. او دستگاهی را نیاز دارد که در زمان توقف، در کوتاه­‌ترین بازه زمانی بتوانند برای آن تأمین قطعه کنند و دستگاه را مجدد راه‌­اندازی کنند. از این بابت من فکر می‌کنم شرکت یارنیکان صالح به­‌واسطه اینکه قسمت اعظم تجهیزات را خودش طراحی و تولید می‌کند، می‌تواند به مشتری این اطمینان را بدهد که دستگاه آن‌ها قابل کار و ارائه در صنعت هست و صنعتگر هیچ دغدغه‌­ای از این بابت نخواهد داشت.

رقبای چینی در این صنعت

متأسفانه همه صنعت با حضور این محصولات چینی درگیر هستند. چینی­‌ها فعالیت زیادی برای فروش دستگاه­‌های PVD در ایران دارند و حتی دستگاه‌­های دست دوم را هم وارد می‌کنند و می‌فروشند. همانطور که می‌دانید محصولات چینی­‌ها رتبه‌های مختلفی دارند. معمولاً رتبه A، B یا C را به ندرت می‌شود وارد ایران کرد. نمونه‌­های اروپایی هم قیمت‎­های بالایی دارند و در ایران صنایع معمولاً سمت آن‌ها نمی‌روند. اگر دستگاه‌­های چینی­ با کیفیت مشابه دستگاه شرکت یارنیکان را وارد کنیم قیمت آن تقریباً با محصول داخلی برابر است. با این تفاوت که شرکت­‌های چینی وقتی دستگاه را به صنعت می‌دهند، صنعت یک مشکل اساسی در بدو استفاده از این دستگاه‎‌­ها دارد. زیرا دستگاه اپراتوری و آموزش نیاز دارد و تکرار­پذیری رنگ­‌ها برای صنعت خیلی مهم است. دستگاه PVD دستگاهی است که رنگ­‌های صنعتی تولید می‌کند مانند دکوراتیو، طلایی، نقره­ای و برای صنعت مهم است که قابل تکرار باشد و بتواند در شرایط‌ مختلف، در روزها و هفته­‌های مختلف این رنگ­‌ها را تکرار کند. متاسفانه دستگاه صنعتی که از چین وارد می‌شود بدون آموزش وارد می‌شود و ماه­‌ها طول می‌کشد تا صنایع بخواهند به اپراتوری دستگاه مسلط بشوند. در روند تسلط بر نحوه کارکرد، گاهی وقت­‌ها صنایع ضایعات خیلی زیادی می‌دهند؛ اما در دستگاهی که در شرکت یارنیکان تولید می‌شود، آموزش اپراتور نیز بخشی از قرارداد است. یعنی در قرارداد­ها این‌گونه عمل می‌شود که یک یا دو نفر به مدت دو یا سه هفته در کارگاه شرکت یارنیکان با محصول شرکت خریدار، کار می‌کنند و دستگاه را کالیبره می‌نمایند. زمانی که این افراد به توانایی استفاده کامل از دستگاه رسیدند، فرایند  نصب دستگاه در واحد صنعتی خریدار آغاز می‌شود. در ادامه ممکن است صنعتگر خریدار بنا به نیاز بازار، تقاضای تغییر رنگ داشته باشد. در این شرایط تیم یارنیکان این توانایی را دارد تا رنگ­‌های جدید را برای مشتری آماده کند و آن‌ها بتوانند استفاده کنند. به عبارت دیگر، خدمات پس از فروش، آموزش و تسلط بر دانش فنی تولید رنگ‌های دارای تقاضا در بازار با قابلیت تکرارپذیری، مهم‌ترین مزیت شرکت یارنیکان در مقابل رقبای چینی به‌شمار می‌رود.

آقای مهندس علی موسوی زاده

کارشناس ستاد نانو

ساخت تمام قطعات در مقایسه با خرید قطعات آماده

میل به ساخت در یار‌نیکان صالح بالا است که در نگاه اول به نظر می‌رسد خیلی خوب نباشد. ما هم سال­‌های گذشته همیشه به دوستان توصیه می‌کردیم که بهتر است در همه بخش­‌های ساخت ورود نکنید زیرا هم هزینه بالا می‌رود و هم برای اینکه به کیفیت مطلوب برسید زمان می‌برد. با این حال دوستان روی این ­کار اصرار زیادی داشتند و آن را هم انجام دادند. مثلاً دستگاهی که برای لایه‌­نشانی ساخته می‌شود پمپ، مسیر کنترل‌­ها و تمام قطعات را خودشان می‌سازند، در صورتی که می‌توانستند از بازار تهیه کنند. مثلاً پمپی را که خودشان با ۳۰ میلیون تومان هزینه می‌سازند می‌توانستند چینی آن را از بازار با همان کیفیت ۱۹ میلیون تومان تهیه کنند؛ ولی حاضر نشدند این کار را انجام دهند. اما الان می‌خواهم از این افراد تعریف کنم. چراکه در حال حاضر تاثیر آن را در صنعت می‌بینیم، الان شرکت­‌هایی هستند که این دستگاه‌­ها را می‌سازند و به صنایع ارائه می‌دهند ولی بعضاً تجربه کردیم که اگر مجموعه و تک‌تک اجزا خارجی باشد، زمانیکه می‌خواهند با هم سینک شوند و یک چرخه تکنولوژیکی را ایجاد کنند، در آنجا اگر تسلط به کل اجزا و فرایند­ها نباشد کار دچار مشکل خواهد شد. با اینکه به‌نظر من آن سخت­گیری بر ساخت ۱۰۰% اجزای دستگاه درست نبود و تصور من این است که وقت زیادی از آن‌ها گرفت ولی الان می‌بینیم که این دستگاه­‌ها وارد صنایع شده و درحال کار کردن هستند. به­‌جرأت می‌توانم بگویم تسلطی که دوستان به فرایند­های این دستگاه دارند جوری است که مشکلات دستگاه در هر جای کشور بیش از ۴-۵ ساعت طول نمی‌کشد  و این تسلط کامل دوستان بر کل پروسه، باعث می‌شود مشکلی برای سیستمی که در حال کار است ایجاد نشود. در نهایت ما در ستادبر اساس آنچه از تجربه کارکرد این تجهیزات در صنعت دیده­‌ایم، احساس می‌کنیم باید بین ساخت داخل و جاهایی که لازم است تجهیزاتی واردکنند یک توازنی باشد.

رویکرد ارائه دستگاه­های سایز بزرگ به صنایع

در اواخر سال ۹۱ بود که تصمیم گرفته شد نمایشگاه ساخت ایران برگزار شود و ما با شرکت­‌های پوشش‌دهی صحبت کردیم و آن نمایشگاه برگزار شد. دوستان به اقتضای حضورشان در آن نمایشگاه با حجم زیادی از درخواست‌­های ساخت تجهیزات مواجه شدند. جالب اینکه کاری که دوستان انجام دادند را ما با یک شرکت خوب دیگر قرار بود روی دستگاه­‌های صنعتی آرک انجام دهیم؛ ولی آن رویداد باعث شد که آن شرکت به این دلیل که تمرکز خود را بر روی تجهیزات لایه‌­نشانی آزمایشگاهی رومیزی گذاشته بود به آن سمت برود که آن چهل، پنجاه دستگاهی که سفارش گرفته بود را بسازد. البته برای آن شرکت که ابعادی پنج شش نفره داشت، آن چهل سفارش تقریباً یک آرزو بود که آن سال اتفاق افتاد و در ادامه موجب دریافت نشان CE شد و الان می‌توانم بگویم به بالاتر از ده کشور صادرات انجام می‌دهد و بیش از ۵۰% بازار او، صادرات است. ولی دوستان یارنیکان شرایط متفاوتی داشتند؛ چراکه سی، چهل نفر نیروی مهندس داشتند که تأمین مالی این‌ها کار راحتی نبود. به همین دلیل مجبور شدند در مسیر ساخت دستگاه­‌های صنعتی ورود کنند تا بتوانند پول بیشتری در بیاورند. استارت آن‌ها هم استارت خوبی بود چراکه دستگاه صنعتی را ساختند و سه سال پای تکمیل تکنولوژی آن دستگاه ایستادند. در نهایت دستگاه ساخته شد و یادم می‌آید که فقط سه ماه تمام، وقت گذاشتند تا بتوانند از این دستگاه، خروجی با یک رنگ پوشش  بگیرند. دوستان بعد از اینکه سه سال خدمات دادند و فروش خوبی هم داشتند که در شرایط مالی آن سال‌ها توانست خیلی کمک­شان کند، این جسارت را پیدا کردند که به صنعت بگویند که ما به ­شما دستگاه با کیفیت می‌دهیم و این سیاست خیلی موثر بود. ما الان به کسانی که می‌خواهند سیستم­‌های تولید صنعتی بسازند پیشنهاد می‌دهیم که بهتر است در سری اول که می‌سازید خودتان مدتی با آن دستگاه و تکنولوژی کار کنید و بعد یک نفر دیگر را وارد چنین فرایندی کنید.

تمرکز یا تغییر بازار

یک رویداد در یک‌­سال برگزار می‌شود و دو شرکتی که رقیب هم هستند در آن شرکت می‌کنند و هرکدام، تصمیم متفاوتی می‌گیرند. یک شرکت چهار، پنج نفره کوچک تصمیم گرفت بر روی همان بازار تمرکز کند و یک شرکت سی، چهل نفره تصمیم گرفت آن بازار را اولویت دوم خودش قرار بدهد. با وجود اینکه هر دو موفق بودند، استراتژی و تمرکز بر روی یک تکنولوژی خاص با تجربه‌ای که ما داریم، احساس می‌کنیم بهتر جواب می‌دهد و نباید از شاخه­‌ای به شاخه دیگر پرید. الان اگر بلوغی در تکنولوژی حاصل می‌شود به واسطه همین تمرکز است. شاید الان اگر دوستان یارنیکان بخواهند یک تغییر زمینه اساسی بدهند کل این زحمات پنج ساله در حوزه صنعتی به باد می‌رود؛ بنابراین بهتر است که تمرکز داشته باشند.

نوشته های مرتبط

ارسال یک دیدگاه