بخش پنجم: ائتلاف

به‌عنوان آخرین قسمت از مقاله معرفی مدل‌های ایجاد همکاری میان شرکت‌ها، در این قسمت مدل «ائتلاف» را معرفی می‌کنیم.

ائتلاف چهارمین شکل اساسی همکاری است. دو یا چند شرکت، منابع فیزیکی و فناوری (دانش فنی) خود را به اشتراک می‌گذارند، با این شرط که هر شرکت مالکیت منابع خود را در هنگام همکاری و پس‏از آن حفظ می‌کند. همه‌ی شرکا دارای مالکیت و حق بهره‌برداری از نتایج به‌دست‌آمده هستند. مشخص کردن منابع فراهم‌شده توسط شـرکا، مالکیـت نتایج و حق بهره‌برداری از آن‌ها، طی قراردادی رسمی امضاء می‌شود (در مواردی از تنظیم این قرارداد چشم‌پوشی می‌شود).

ائتلاف می‌تواند چندین شکل داشته باشد و بسته به تعداد شرکا، نـوع منابع فراهم‌شده توسط هر شریک، تعیین وظایف مربوطه هریک از شرکا و تسهیم حق بهره‌برداری از نتایج تا حد زیادی متفاوت است. در حقیقت صورت‌های همکـاری ماننـد کنـسرسیوم، توافقنامـه همکـاری، پروژه‌های تحقیق و توسعه مشترک و غیره می‌توانند نوعی ائتلاف در نظر گرفته شوند، درنتیجه واژه ائتلاف طیف وسیعی از قراردادهای همکاری میان شرکت‌ها را شامل می‌شود. در شکل زیر، این مدل به‌صورت خلاصه ارائه شده است.

روش‌ها و مدل‌های همکاری میان شرکت‌ها بخش پنجم: ائتلاف

یک عامل کلیدی که صورت‌های مختلف ائـتلاف را از یکدیگر متمایز می‌سازد، نقش شرکا در مدیریت فعالیت‌های همکاری است. برای مدیریت فعالیت‌ها دو حالت کلی زیر وجود دارد:

مدیریت یکپارچه: در این حالت، شرکا باهم فعالیت‌های مشترک را مدیریت می‌کنند. به این معنی که تیمی از شرکای مختلف تشکیل می‌شود و تصمیم‌گیری درباره نحوه انجام فعالیت‌ها به آن واگذار شده است. نقش شـرکای مختلـف در مـدیریت فعالیت‌ها می‌تواند به‌صورت قرارداد رسمی (غیررسمی) توسط شرکا تعریف شود. این حالت معمول‌ترین نوع ائتلاف است. مثال آن ائتلاف میان میکرو الکترونیک (ام‌ای‌آی)[۱] و هیولت پاکارد (اچ‌پی)[۲] برای توسعه توأمـان اجـزای رایانه‌های شخـصی و لـوازم جانبی آن‌ها است. کارکنانی از بخش تحقیق و توسعه دو شرکت به‌منظور تعریـف ویژگی‌های محـصول و فرایندهای آن، با یکدیگر کار می‌کنند. در مراحل بالاتر توسعه محصول، ملاقات هفتگی بین افرادی از هـر دو شـرکت برای نظارت بر روند توسعه محصولات انجام می‌شود. تماس‌های روزانه نیز از طریق تلفن و ایمیل برقرار است. نتیجه این همکاری، ارائه محصولاتی از سوی اچ‌پی است که از مدارها و ریزپردازنده‌های ساخت میکرو الکترونیک بهره می‌برد و برای این محصولات بهینه‌سازی شده است. از سوی دیگر، میکرو الکترونیک نیز با استفاده از برند و سهم بازار اچ‌پی، به سود موردنظر خود دست می‌یابد.

روش‌ها و مدل‌های همکاری میان شرکت‌ها بخش پنجم: ائتلاف

مدیریت مستقل: در این حالت، هر شریک به‌صورت مستقل یک فعالیت یا مجموعه معینی از فعالیت‌هـا را مدیریت می‌کند و وظایف معینی را بر عهده دارد. درواقع هر شریک دارای یک وظیفه معین است و معمولاً به‌صورت خودمختار تعریف می‌کنـد کـه این وظیفه را چگونه انجام دهد. کنسرسیوم‌های تحقیق و توسعه ماننـد برنامه‌های اتحادیه اروپا (اسپریت[۳]، بریت[۴] و غیره) مثال‌هایی برای این شکل از ائتلاف هستند.

روش‌ها و مدل‌های همکاری میان شرکت‌ها بخش پنجم: ائتلاف

اثر ائتلاف بر منابع شرکت نسبتاً کم است، زیرا قسمت محدودی از فناوری و کارکنان شرکت به‌صورت مستقیم درگیر فرایند همکاری هستند. از طرفی شرکت مالکیت منابع خود را حفظ می‌کند و منابع شرکت‌های دیگر را در خود ادغام نمی‌نماید.

سـطح ریـسک این مدل نـسبتاً کـم است؛ باوجود اینکه شرکت مستقیماً در فعالیت‌ها درگیر است، اما ازآنجایی‌که سایر شرکا نیز درگیر هستند، لذا ریسک مربوط در بین آن‌ها تقـسیم می‌گردد.

افق زمانی ائتلاف معمولاً کوتاه‌تر از صورت‌های ادغام‌شده‌تر همکاری (تملک و سرمایه‌گذاری مشترک) است. ائتلاف‌ها معمولاً در تاریخ مشخصی یا پس از کسب نتایج موردنظر شرکا، منحل می‌شوند.

سطح کنترل بر فعالیت‌های همکاری برای هریک از شرکت‌ها در حد متوسط است؛ به دلیل حفظ مالکیت منابع توسط هر یک از شرکت‌های درگیر، اعمال کنترل بر همه منابع دشوار است. تدوین قرارداد رسمی برای همکاری می‌تواند کنترل هر شرکت بر فعالیت‌های موردنظرش را تقویت کند.

سطح کنترل روی نتایج نیز متوسط است، زیرا شرکت مالکیت نتایجی را کسب می‌کند که در آن با سایر شرکا سهیم است. برای اعمال کنترل بیشتر بر نتایج همکاری، بهتر است قراردادهای رسمی منعقد گردد که سهم هریک از طرفین از نتایج را مشخص کند.

زمان و هزینه‌های راه‌اندازی بسته به تعداد شرکای درگیر و نوع منابع تخصیص‌یافته ممکن است بیشتر از حد انتظار باشد. عقد یک قرارداد رسمی معمولاً زمان و هزینه‌ها را بیشتر افزایش می‌دهد، هرچند که این افزایش چشمگیر نیست.

همچنین سطح قابلیت اصلاح[۵] نیز تقریباً متوسط است زیرا از یک‌سو نوع منابعی از شرکت به فعالیت‌های همکاری تخصیص ‌یافته است و درگیری مستقیم در این فعالیت‌ها باعث کم شدن قابلیت اصلاح می‌شود و از سوی دیگر مقدار کم منابع تخصیص‌یافته و عدم ادغام منابع، قابلیت اصلاح را افزایش می‌دهد.

بر اساس تقسیم‌بندی مدیریتی، در ائتلاف با مدیریت یکپارچه (نسبت به مدیریت مستقل)، زمان شروع، مدت‌زمان همکاری تا حصول نتایج دلخواه، هزینه‌های راه‌اندازی و افق زمانی معمولاً بیشتر است، زیرا روشی باید تعیین شود که مشخص کند چگونه منابع فراهم‌شده توسط شرکای مختلف مورد بهره‌برداری قرار گیرد. معمولاً باید یک گروه متشکل از کارکنان شرکت‌های درگیر تشکیل شود که مسئول اجرای فعالیت‌های همکاری باشد. ازلحاظ سطح کنترل فعالیت‌ها، هر دو نوع ائتلاف سطح متوسطی را از کنترل ارائه می‌دهند. در حقیقت در ائتلاف با مدیریت یکپارچه، شرکت به‌طور مستقیم در تعیین معیارهای مدیریتی فعالیت‌ها دخالت می‌کند اما تصمیمات باید بر اساس توافق با سایر شرکا اتخاذ شوند. در ائتلاف با مدیریت مستقل، شرکت دارای کنترل کامل بر فعالیت‌های خود است اما هیچ کنترلی بر روش چگونگی انجام وظایف سایر شرکا ندارد.

منبع

R&D Strategy and Organization: Managing technical change in dynamic contexts, Chiesa, Vittorio.

[۱] Micro Electronics Inc. (MEI)

[۲] Hewlett Packard (HP)

[۳] European Strategic Program on Research in Information Technology (ESPRIT)

[۴] Business Register Interoperability Throughout Europe (BRITE)

[۵] «سطح قابلیت اصلاح» به این معنی است که مشخصه‌های کلیدی همکاری، چقدر قابلیت اصلاح و بازنگری را در طول فرایند همکاری دارا هستند.